El histórico aumento de capital de Enersis nos dejó algunas lecciones. Si bien nadie cuestionó el objetivo principal de la operación – que Enersis concentrara los negocios de Latinoamérica – el problema estuvo en la forma y las condiciones. El rol de las AFP, que reaccionaron defendiendo a sus afiliados, fue clave y aleccionador. Como era de esperar, después de largas y tensas negociaciones, la gran mayoría de las AFP llegaron a un acuerdo para suscribir el polémico aumento de capital propuesto por el Controlador. Ahora sólo falta el sello final que se entregará en la próxima Junta de Accionistas.
El impasse, qué duda cabe, tuvo un alto costo económico y de reputación para Enersis. Ya no vale la pena recordar el mal manejo de Endesa España y de Enersis en esta operación, ni algunas desafortunadas declaraciones de los miembros del Directorio, sino concentrarse en lo positivo de este caso: finalmente se está creando conciencia de lo que significa ser director de una empresa abierta.
Y quiero plantear un símil entre lo que sucedió con el uso de información privilegiado y lo que hoy está sucediendo con la responsabilidad que implica ser director. Recuerdo haber leído, hace unos seis años, una entrevista a un exitoso inversionista local. Consultado por su agudo olfato para transar en nuestro mercado accionario respondió, con simple ingenuidad o brutal desparpajo, que afortunadamente él tenía buenos amigos. Dicho de otra forma, su éxito se debía a algunos buenos amigos que le proporcionaban “buenos datos”. En esa época, acuérdese usted, solía hablarse del “club”. En seguida fuimos testigos de una serie de casos bastante bullados e incluso algunas sanciones. Lo cierto es que se tomó conciencia de lo que significa la información privilegiada y la importancia que tiene para un mercado competitivo, equitativo y transparente. Las cosas, hay que reconocerlo, cambiaron mucho, y para mejor.
En el tema de gobiernos corporativos estamos viviendo algo similar. Si usted quiere, estamos en un proceso de toma conciencia que es positivo. Y evidentemente la metida de patas de Enersis y de su Directorio – recuerde que sólo un miembro llamó la atención sobre la cuestionada operación – ha contribuido en esta dirección. Hasta hace poco los directores eran considerados meros consejeros que aportaban con su experiencia y se juntaban una vez al mes. Esta percepción está cambiando. Por de pronto, las sanciones a los directores de Farmacias Ahumada, Pehuenche y La Polar son una señal potente que ha enviado el regulador en relación al rol de los directores. Naturalmente el sentido de estas sanciones tiende a erradicar la antigua percepción del rol de un Director como un mero consejero, resaltando su responsabilidad legal.
La verdad es que la ley Nº 18.046 sobre Sociedades Anónimas es bastante clara respecto al rol de los directores. Nuestra ley se funda sobre tres pilares básicos. Primero la lealtad, esto es, un director debe velar por el interés social de la empresa y no por intereses particulares o del controlador, como pareció serlo en el caso de Enersis. Segundo, la diligencia y debido cuidado, que supone dedicar al desempeño del cargo de director aquella atención y esfuerzo que se emplea ordinariamente en los propios negocios. Y por último, la relevancia de la información, que supone el deber del Directorio de informar respecto de la marcha de los negocios sociales y el derecho de los directores a ser informados por la administración.
Además del nuevo Reglamento de Sociedades Anónimas, donde se concretiza el deber de diligencia y la importancia de las actas, y de la normativa vigente de la SVS, cobran especial relevancia las señales que envía el regulador, sobre todo mediante las sanciones que impone. En este punto, algunas de las decisiones más recientes resultan preocupantes ya que, a mi juicio, parecieran atribuir a los directores una injerencia en la marcha diaria de la empresa que podría confundirse con el rol de la administración. Y en esto debemos ser cuidadosos: el rol de un director es velar con criterio prudencial y estratégico porque la administración, valga la redundancia, administre bien. Pero no debe involucrarse en temas que son propios de la administración.
El tema de los gobiernos corporativos es muy relevante. Y el rol de la SVS en estas materias es fundamental. Por ello resulta esencial para el buen funcionamiento del mercado mejorar la estructura e institucionalidad de la SVS. ¿Le parece a usted razonable que la responsabilidad política de las sanciones de la SVS recaiga en una solo persona, el Superintendente?
Entonces la gran pregunta es: ¿cómo evitar, o mejor dicho, disminuir estos inconvenientes institucionales y mejorar la capacidad correctiva y preventiva de la SVS? La nueva institucionalidad anunciada por el Ministerio de Hacienda que transforma a la SVS en una Comisión de Valores y Seguros – esto es, un órgano colegiado, autónomo e independiente que emula el exitoso modelo de nuestro Banco Central – constituye una idea tan simple como beneficiosa para nuestro mercado de valores.
Evidentemente en un mercado financiero cada vez más grande, complejo y sofisticado, contar con una institucionalidad como ésta no es sólo conveniente, sino también necesario. Porque al margen de los criterios legales, formales o procedimentales – no olvide que en nuestro sistema legal muchas veces suele primar la letra de la ley por sobre el espíritu de la ley – el mercado a veces también necesita los criterios prudenciales que entrega un órgano colegiado deliberativo.
